يکي از ارزشمند ترين منابع يک سازمان اطلاعات ميباشد . به منظور جمع آوري داده ها از سطح سازمان و نيز پردازش آنها تبديل به اطلاعاتي مناسب جهت تصميم سازي نياز به بکارگيري تکنولوژي اطلاعات در سازمان مي باشد.
اولين قدم در طراحي و پياده سازي سيستم هاي يکپارچه اطلاعات مديريت , استخراج نيازمنديهاي اطلاعاتي مديران در کليه سطوح بر اساس برنامه هاي کلان سازمان و در جهت فراهم سازي اطلاعات لازم جهت پايش و کنترل برنامه هاي عملياتي سازمان ميباشد . بر اساس اين اطلاعات طرح کلانIT شرکت مشخص گرديده و بر اساس برنامه حاصله سيستمها مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته و بر اساس نيازهای مطرح شده , فرآيندهاي مورد نياز تدوين و طراحي ميگردند سپس بر اساس طراحي انجام گرفته , سيستمها بر اساس اولويت بندي مکانيزه ميگردند.

 

 

 

مديريت تحول/ تغيير

مفهوم تحول سازمانی عموما اشاره بر تغييرات از قبل طرحريزی شده در سرتاسر سازمان دارد . بنابراين مسئوليت آن از ابتدای طرحريزی تا اجرای فرايندهای بهبود بطور مداوم وجوددارد و بر عهده تيم يا شخص مجری اجرای برنامه تحول ميباشد , نقش شخص يا تيم تحول حصول اطمينان از توانائي ساختار و فرهنگ سازمان از اجرای موفقيت آميز فرايندهای بهبود يافته يا فرايندهای جديد است , تحول سازمانی دو نوع است : ساختاری و فرهنگی . مديريت تحول ساختاری بر روشهای سازماندهی بخش وظيفه ای سازمان جهت اجرای فعاليتهای تحت مسئوليت خود متمرکز ميباشد , اين روشها شامل خط مشی و روش اجرائي , مقررات و آئين نامه ها , مديريت و کادر اداری , امکانات و تجهيزات و مسائل منابع انسانی ميباشد . مديريت تحول ساختاری با اشياء و امکانات سروکاردارد . مديريت تحول فرهنگی بر طرق محاوره کارکنان با يکديگر چه از طريق رويارويي مستقيم و چه تحت سلسله مراتب متمرکز است . مديريت تحول فرهنگی با کارکنان سرو کار داردو بنابراين اجرای موفقيت آميز آن مشکل تر است . تيم مديريت تحول در ابتدا بايد چهار هدف زير را انجام دهد : تحولات ضروری سازمانی ناشی از طراحی مجدد فرايند را درک کرده باشد تحولات ساختاری ضروری را برای حمايت از فرايند جديد طراحی کرده باشد . برنامه ای را طراحی کرده باشد که از تغيير فرهنگی سازمان به فرهنگی متناسب با اصول نهفته در بهبود فرايند شروع شده باشد . ارزيابی و تشخيص و برطرف نمودن موانع موجود در سر راه اجرای تحول در مقابل مشکلاتي که در انعکاس با اين تحول ايجاد ميگردد

مديريت بهره وري يعني شيوه اداره و بکارگيري منابع به طور اثر بخش و کارا . براي اعمال چنين مديريتي در سازمانها ميبايست چرخه مديريت بهره وري را در سازمان مستقر نمود و براي استقرار آن ابتدا به ريشه يابي علل مشکلات و نا کارآمديهاي سازمان پرداخته , سپس شاخصهاي مناسب اندازه گيري روند بهبود در آينده را مشخص و برنامه هاي بهبود را اجراء نمود و پس از آن به ارزيابي و تحليل نتايج پرداخته و در جهت تقويت نقاط قوت و برطرف سازي نقاط ضعف اقدام به برنامه ريزي نمود . به کارگيري چرخه مديريت بهره وري مي تواند دغدغه و انديشه بهره وري سازمان يعنی امکان استفاده هر چه بهتر و بيشتر از منابع و امکانات در سازمان را از بين برده و سازمان را در محيط رقابتي توانمند سازد .

مدلهای تعالي سازماني به عنوان يک ابزار فراگير و با نگرش جامع به تمامي زواياي سازمان ها ، به کمک مديران مي آيند تا آنها را در شناخت دقيق تر سازمان خود ياري کنند . اين مدلها براي سنجش و مقايسه عملکرد سازمان ها نيز به کار ميروند و ضمن اينکه يک سازمان را قادر ميسازند تا ميزان موفقيتهاي خود را در اجراي برنامه ها در مقاطع زماني مختلف مورد ارزيابي قرار دهد ، نقاط قوت و ضعف خود را شناسائي و پروژه هايي را تعريف و به سمت تعالي حرکت نمايد.
اين امکان را نيز فراهم ميکند تا عملکرد خود را با ساير سازمانها به ويژه به بهترين آنها مقايسه کند.
مدل EFQM توسط بنياد مديريت کنيفيت اروپا ايجاد شده و اين مدل بعنوان مدل تعالي ، سازمان هاي کشور نيز انتخاب شده و سازمانها با بکارگيري اين مدل ميتوانند علاوه بر مزايای ذکر شده در بالا در جايزه ملي کيفيت و جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني نيز شرکت نمايند.

آينده موسسه /شرکت در گرو مديريت سازنده و بهسازي پوياي منابع انساني سازمان آن است و آينده روشن در جهت دستيابي به هدفها و تحقق آرمانها و اجراي بهينه استراتژي و برنامه ها ، بدون اعمال مديريت مسلط و هدف جو و آرمان خواه ، ممکن نميگردد و اين گونه مديران را براي آينده ، مديران توانمند و دانشور, پرورش و آموزش مي دهند .
پرورش و آموزش مديران فردا، نياز به طراحي برنامه و سيستمي پويا و هدفمند دارد تا نگراني مديران موفق کنوني نسبت به آينده موسسه و جانشينان تيم مديريتی خويش را برطرف سازد.

مي دانيم بطور کلي سه نوع مالکيت وجود دارد :

1. مالکيت اموال منقول
2. مالکيت اموال غير منقول
3. مالکيت معنوي

مالکيت معنوي به دو شاخه مالکيت صنعتي ( شامل اختراعات طرحهاي صنعتي ، علائم تجاري ، علائم خدماتي ، نام هاي تجارتي و طرحها ) و مالکيت فکري ( دربرگيرنده حق انحصاري انتشار، خلاقيت هنري و ... ) گفته مي شود .
رعايت و اعمال حقوق مالکيت و حفظ منافع صنعتي و تجاري در زمينه هاي ياد شده در جامعه صنعتي و تجاري بسته و انحصاري کنوني ، هنوز شناخته نشده و به جايگاه واقعي خود نرسيده است . با توجه به توسعه رقابت و فضاي رقابتي در حال توسعه کنوني و پيوست به بازارهاي جهاني ، ضرورت توجه به آن پيش از پيش نمايان ميگردد.

سازمان بعنوان يک سيستم ، و ساختار سازماني هر بنگاه اقتصادي و اجتماعي بيانگر و تعيين کننده ، حداقل سرفصل هاي زير است:

• فعاليتهاي اساسي
• ماموريت هاي عمده
• بخشها و واحدهاي اصلي
• ماموريت هاي هر يک از واحدهاي اصلي
• فضاي انجام فعاليت ها در جهت هدفها و استراتژي
• شمايي از شيوه مديريت
• شمايي از نظام ارتباط و کنترل
• نشانگر مراکز تصميم گيري
• بيانگر مسئوليت ها و اختيارات
• و ....

زيرا هر بنگاه و موسسه به منظور سامان دهي و اداره فعاليتهاي خود ، در راستاي استراتژي و بينش و آرمان خود ، داراي يک سلسله از سياستها و مفروضات اساسي است که در کل ، نظام ارزشي حاکم بر موسسه را بوجود مي آورد و اين همه در قالب ساختار سازماني موسسه تجلي ميابد .
جلوه تجلي ياد شده در طراحي عقلايي ساختار سازماني مبتتي بر ضوابط مدون کارشناسي از پيش انديشيده شده ثمر بخش است.

يکي از ابزارهاي تحليل سيستمهاي پوياو STOCHASTIC مدل سازي سيستمها ميباشد در جايي که مدلهاي رياضي قادر به فرموله کردن و تجزيه و تحليل سيستمها نباشند , مدل سازي و شبيه سازي کامپيوتري بهترين ابزار براي تحليل اينگونه سيستمها خواهد بود.
در اين روش متغيرها و پارامترهاي مهم و تاثيرگذار در وضعيت سيستم واقعي شناسايي و درقالب يک مدل فرموله ميگردد به طوري که اين مدل پس از تصديق و تعيين اعتبار مي تواند رفتار سيستم واقعي را شبيه سازي کند.
با داشتن مدلي از دنياي واقعي , قبل از اجراي عملی آن در سيستم فيزيکی و قبل از صرف هزينه و ريسک اعمال سياستها در سيستم , استراتژي ها و سناريوهاي مختلفي در مدل اجرا و رفتار سيستم واقعي شبيه سازي شده و نتايج حاصله مورد بررسي و بهترين سناريو يا استراتژي انتخاب مي گردد.
در واقع شبيه سازي کامپيوتري در رده سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري DSS مي باشد که کاربران با تغييرات و وارد کردن پارامترهاي مختلف با سيستم تعامل داشته و نتايج حاصل از اجراي سناريوهای مختلف را مورد مطالعه قرار داده و مبنای تصميم گيری خود قرار ميدهند .

مديريت استراتژي , هنرو علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات نظاممند و آرمان گرا ، وظيفه اي چند گانه است که سازمان را قادر مي سازد به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد . فرآيند مديريت استراتژيک در برگيرنده 3 مرحله تدوين استراتژيها ، اجراي استراتژيهاي تنظيم شده و ارزيابي برنامه ها است.
تدوين استراتژي نيز خود عبارت است از تعيين ماموريت موسسه ، شناسائي عواملي که در محيط خارجي ، سازمان را تهديد ميکنند يا فرمتهايي را بوجود مي آورند .
شناسائي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان ، تعيين هدفهاي بلند مدت ، در نظر گرفتن استراتژيهاي گوناگون و انتخاب استراتژيهاي خاص جهت ادامه فعاليت با توجه به سياستهاي دولت مبني بر تعامل هر چه بيشتر با بازارهاي جهاني و تصميم کشور مبني بر پيوستن به WTO بهره گيري از رويکرد مديريت استراتژيک بعلت حرکت به سوي فضاي کسب و کار و رقابتي سازمانها براي بقاء يک الزام و ضرورت است .

مهندسي مجدد سازمانها به مجموعه فعاليتهايي گفته ميشود که يک سازمان براي تغيير روالهای کاری و کنترلهاي دروني خود انجام ميدهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسه مراتبي به ساختار افقي و ميان فعاليتي تغيير يابد که در آن همه پردازشها براي جلب رضايت مشتريان صورت گيرد , سه عنصر کيفيت ، تحويل به موقع و قيمت عناصري هستند که با مهندسي مجدد بهبود ميابند و تحقق مناسب اين سه مهم باعث ميگردد که سازمان بتواند در محيط رقابتي ، فعاليت نموده و موجب ارزش افزايي براي تمامي ذينفعان گردد.

شش سيگما رويكردي منسجم و جامع ميباشد كه با مرتبط نمودن و بكارگيري همزمان ابزارها و تكنيكهاي كاربردي مختلف راهي بسوي بهبود سازمانها ايجاد مينمايد. براي بهبود هر سازماني ابتدا بايد معيارهاي كليدي فرآيند آن را شناسايي كرد و سپس راهي براي اندازه گيري ، تحليل، بهبود و كنترل فرايندها يافت.
رويكرد شش سيگما برمبناي متدولوژي نتيجه گرايDMAIC كه مخفف كلمات Define (تعريف)، Measure (اندازه‌گيري)، Analyze (تحليل)، Improve (بهبود) و Control (كنترل) ميباشد گام برمي‌دارد.
DMAIC يك رويكرد ساخت يافته، منسجم و همه جانبه براي بهبود فرايند است و شامل 5 فاز ذكر شده در بالا ميباشد كه هر فاز بطور منطقي همانطور كه به فاز بعدي مرتبط است به فاز قبلي نيز مربوط ميباشد. با اجراي اين متدولوژي بر اساس شش سيگما ميتوان به عدد 4/3 واحد خرابي يا اتلاف در ميليون برسيم.
فعاليتهای لازم براي رسيدن به بهبود در سازمان بعهده افراد خارج از سازمان نيست بلكه لازمه رسيدن به سطح عملكردي شش سيگما ، تلاش بسيار و كار تيمي منسجم لازم است، از سوي ديگر انجام پروژه هاي شش سيگما نيازمند راهنمايي و مشاوره است و در سايه چنين فعاليت منسجم و هدفمند يك سازمان قادر خواهد بود به كليه معيارهاي از پيش تعريف شده و قابل قبول دست يابد.